Logistyka to funkcja Modelu Biznesowego

Model Biznesowy to uproszczony schemat działania firmy, opisujący jej główne składniki i relacje między nimi. A logistyka to jedna z głównych składowych tego Modelu.

W firmach handlowych warto wyróżnić szczególną składową Modelu Biznesowego w postaci Konceptu Sprzedażowego, która jest tą częścią Modelu, z którą styka się i której doświadcza klient. Osią Modelu Biznesowego jest przewaga konkurencyjna. Oto jej kluczowe cechy.

Firmy budują przewagę konkurencyjną w różnych obszarach, np. w zarządzaniu personelem czy w wyjątkowej ofercie, najlepiej jednak przewaga działa tam, gdzie w grę wchodzą duże pieniądze. Wtedy przewaga staje się istotna dla Modelu Biznesowego. Budują ją też na tym, co jest trudne, co z kolei utrudnia naśladownictwo. Logistyka spełnia te wymagania, na niej można zarobić duże pieniądze i niemniejsza jest trudność zarządzania nią. 

Model Biznesowy to obudowa dla przewagi konkurencyjnej, ale także zbiór najważniejszych funkcji przedsiębiorstwa, które przekształcają potencjał rynku w sprzedaż, a tę z kolei w rentowność. Funkcje Modelu to jednak nie to samo co utożsamiane z nimi działy w przedsiębiorstwie. W tym ujęciu logistyka to dział, a funkcja Modelu to poziom dostępności towaru.

Uwaga. „dział i funkcja”. Funkcja to element Modelu, np. dostępność towaru, odwiedzalność czy obsługa klienta. Te funkcje z wygody zarządzania realizowane są przez działy, np. dział marketingu, dział handlowy czy dział sprzedaży. Jednak jedna funkcja może być wykonywana przez kilka działów, których kompetencje się przenikają, tak jak jeden dział może zarządzać kilkoma funkcjami.

Przenikanie działów i funkcji. Funkcje same się nie wykonają, potrzebne są zasoby i pracownicy, dla wygody już (zarządzania) zorganizowane w działy firmy.

Najważniejszą funkcją Konceptu Sprzedażowego firmy handlowej jest zachęcenie klienta do odwiedzin. Tu podstawą jest obietnica Konceptu, to ona skłania do odwiedzin firmy i z niej klient następnie rozlicza firmę. Obietnicę firma składa deklaratywnie, ale dotrzymuje w realnej rzeczywistości „tu i teraz”. Między wyidealizowanym Modelem a realnym dotrzymaniem obietnicy tkwi wdrożenie i wykonanie, czyli realna, a czasem lokalna wersja Modelu Biznesowego.

Składnikiem obietnicy Konceptu może być poziom dostępności produktów na poziomie SKU. Logistyka ma wypełnić tę obietnicę jak najniższym kosztem, traktując ten poziom jako dany.

Uwaga. „SKU”. Czyli Stock Keeping Unit, podstawa logistyki. Indywidualna identyfikacja towaru, stosowana, aby się nie pomylić przy zamawianiu, przyjmowaniu czy wydawaniu towaru. To na poziomie SKU dzieją się operacje logistyczne.

Obiecany poziom dostępności produktów to nie decyzja logistyki, tylko całego Modelu, ale koszty utrzymania go to już ich odpowiedzialność. Docelowy poziom dostępności oferty to wypadkowa chęci i możliwości, wypadkowa zasad – zasady „klient nie chce czekać”, „zapas niszczy rentowność”, „klient mniej ceni towar dostępny do razu” i „perception is everything” oraz logistycznych możliwości dostawców i dostępności u konkurencji.

Obietnicę dostępności firmy rzadko ustalają świadomie. Raczej kształtuje się historycznie metodą prób i błędów. Najczęściej twórca Modelu określa jego zręby, w tym ofertę i jej dostępność, testując możliwości i reakcję klientów. Model samoistnie się do tego dopasowuje w postaci umów z dostawcami i algorytmów zamawiania.

Obietnica nie jest dana na zawsze, można nią sterować. I warto to robić. Jak sprawdzić, na ile elastyczności po stronie dostępności pozwala klient? Na ile można ją obniżyć, zwiększając rentowność czy zwiększyć, licząc że spowoduje to wzrost sprzedaży? Można to tylko testować.

Funkcja logistyki może być aktywna przez zapewnienie przewagi konkurencyjnej lub pasywna, gdzie tylko broni rentowności firmy.

(1) Logistyka jako przewaga konkurencyjna. Logistyka ma przede wszystkim zapewnić obiecany i wpisany w Model Biznesowy poziom dostępności towaru. Jeśli potrafi zrobić to istotnie lepiej czy taniej niż inni, staje się elementem przewagi konkurencyjnej. Jeżeli np. u konkurencji długo się czeka na dostawę – to przewagą konkurencyjną jest dostępność od razu. A jeśli wszyscy mają wąską ofertę, to może warto zaoferować szeroką, a ze słabą rotacją sobie jakoś poradzić?

Logistyka potrafi też poszerzyć pole gry, zadając pytanie fundamentalne dla rentowności – dlaczego akurat taki poziom dostępności towaru jest właściwy? Może należy go zwiększyć i zwiększyć sprzedaż albo przeciwnie, zmniejszyć, zmniejszając koszty i zaangażowany kapitał? A może przewaga konkurencyjna firmy wcale nie jest oparta na wysokiej dostępności towaru? Tylko „tak wyszło”, wszyscy się przyzwyczaili, a nikt tego nie kwestionuje, gdyż było „za darmo”? Albo kiedyś wysoka dostępność była przewagą konkurencyjną, ale czasy i klienci się zmienili? Wtedy koszt i wysiłek wciąż są wpisane w Model, ale nie ma już z tego namacalnych korzyści po stronie odwiedzalności.

(2) Logistyka a rentowność. Konsekwencją złożenia i dotrzymania obietnicy jest rentowność firmy, z jednej strony sprzedaż dzięki przyciągniętym obietnicą ruchem klientów, z drugiej koszt jej dotrzymania, w tym koszt operacyjny związany z zapasem oraz zamrożony w nim kapitał obrotowy.

Wskaźnikiem rentowności firmy jest ROCE (zwrot na kapitale zaangażowanym), gdzie w mianowniku jest m. in. kapitał zamrożony w zapasie. Logistyka ma bezpośredni wpływ na ten wskaźnik przez zarządzanie zapasem oraz pośredni przez wpływ na transport i magazynowanie.

Uwaga. „jest zysk, a nie ma pieniędzy”. Bywa, że firma jest rentowna, a pieniędzy nie starcza na wypłaty. Czyli „ktoś zabrał pieniądze”. W firmie handlowej najczęściej winnym jest zapas. Wtedy zysk operacyjny jest lokowany w magazynie czyli firma wydała go na finansowanie dostawców.

(1) Największym wyzwaniem dla rentowności jest zapas i koszt zamrożonego w nim kapitału obrotowego. W tym kapitale trzeba sfinansować lukę między momentem zapłaty za towar, a uzyskaniem przychodu ze sprzedaży.

Uwaga. „koszt kapitału”. Koszt kapitału pożyczkowego może wydawać się niski, gdyż to tylko oprocentowanie kredytu. Tak jest jednak tylko jeśli firma bez przeszkód może wziąć kredyt. Jednak często nie ma zdolności kredytowej albo bank żąda kosztownych zabezpieczeń. Wtedy prawdziwy koszt kapitału wynika z możliwości i warunków jego pozyskania, a nie z oprocentowania.

Można pozyskać finansowanie zapasu od dostawców w postaci wydłużonego terminu płatności, ale tu trzeba być ostrożnym, gdyż ceną może być oddanie im kontroli na własną magiczną formułą sprzedaży. Gorzej, gdy zapas jest nadmierny (nie przyciąga wystarczająco dużo klientów poziomem dostępności) lub ma złą strukturę. Wtedy zapas nadal trzeba finansować, ale korzyści z tego żadnych.

Firmy tolerują taki zapas z nieświadomości lub strachu przed utraconą sprzedażą przez braki na półkach, ale bank czy właściciel raczej nie dadzą się namówić na jego sfinansowanie. Wtedy trzeba wziąć pieniądze od tego, kto nie zapyta o jakość i stan zapasu czyli z zysku.

(2) Wpływ na rentowność mają też koszty operacji logistycznych oraz koszt powierzchni uwolnionej od zapasu czy pracowników uwolnionych od dbania o niego. Chodzi o „opportunity costs”, a bardziej „opportunity profit” czyli możliwość zagospodarowania powierzchni na sprzedaż albo zmniejszenia Formatu placówek, co daje możliwość wchodzenia do lokalizacji do tej pory niedostępnych.

Czy na logistyce należy oszczędzać? Należy, ale ostrożnie. Łatwo uzyskać widoczne oszczędności, za to ich negatywne skutki zamazane i trudno policzalne, np. w postaci sprzedaży utraconej przez nieregularne dostawy. Model przestanie wtedy dotrzymywać złożonej obietnicy, klienci będą niezadowoleni, obroty spadną, a zapas (niechciany) wzrośnie.