Transport „do” magazynu, „do” placówki czy „do” klienta?

Wyzwania transportowe zależą nie tylko od tego, kim jest zlecający usługę czy odbiorca towaru, ale też od tego, czy jest to transport „do” placówki czy do magazynu centralnego czy też to transport do placówki albo do klienta końcowego.

(1) Dostawy od dostawców do magazynu centralnego. Dla logistyki to najłatwiejsze zadanie transportowe, transport dużych, dobrze zabezpieczonych partii towaru. Ale i tu istnieją wyzwania. Sam produkt jest zwykle wystarczająco zabezpieczony, choć kosztem dużego opakowania zbiorczego. Magazyn jest dobrze przygotowany do przyjmowania dostaw, ma odpowiednią infrastrukturę techniczną, potrafią też sprawdzić, czy towar nie jest uszkodzony, czy na pewno został zamówiony i czy jest zgodny ze specyfikacją zamówienia. Wyzwaniem jest za to nieregularność dostaw.

(2) Dostawy bezpośrednie od dostawców do placówek. Tu pojawia się problem małych wolumenów dostaw, często zapotrzebowanie jest poniżej minimum logistycznego, co stawia wyzwania po stronie kosztów transportu. Placówki nie mają też infrastruktury rozładunkowej, co podraża transport i go wydłuża, nie mają też dużych magazynów, co z kolei wymusza częste dostawy.

(3) Dostawy z magazynu centralnego do placówek. Tu wyzwaniem jest mały dopuszczalny wolumen dostaw, ograniczony dostępnością miejsca w magazynach placówek. Często też produkty są źle zabezpieczone, co prowadzi do uszkodzeń. Dostawa angażuje też pracowników od sprzedaży.

(a) Brak lokalnych magazynów. Placówki lokowane są w miejscach o dużym ruch klientów, a więc wysokich czynszach. W efekcie prawie nie ma tam magazynów, które kosztują, a nie sprzedają. Poradzić sobie można częstymi dostawami, gdyż krótki LT to alternatywa dla dużego zapasu bezpieczeństwa. Konsekwencją małych i częstych dostaw są jednak wysoki koszt transportu i uszkodzenia transportowe.

Dlatego trzeba wykorzystywać do magazynowania każdy centymetr dostępnej powierzchni. Podchodząc do tego kreatywnie, da się znaleźć wiele miejsc, gdzie można przechowywać towar. To jednak ryzykowne, gdyż takie miejsca są zapominane, a że schowany towar nie przeszkadza, powoli gromadzi się tam zaniedbana i zapomniana Grupa D.

(b) Dostawa małych partii do dużej liczby placówek (lub klientów), przez co transport staje się drogi. Trzeba policzyć czy alternatywą może być zapas bezpieczeństwa w placówkach. Rozwiązaniem jest takie planowanie dostaw, aby jeden środek transportu dostarczał do kilku odbiorców („w pętlę”). Tu jednak zagrożeniem jest efekt domina, jeśli w jednym punkcie coś pójdzie źle, to ucierpi cały system. Trzeba też uważać, aby nie wyładować czegoś przez pomyłkę.

(c) Duże fluktuacje zapotrzebowania. Pojedyncza placówka sprzedaje niewiele i nieregularnie. W połączeniu z małą pojemnością magazynu to wywiera nacisk na logistykę, która nie ma gdzie zbudować zapasu bezpieczeństwa, a musi sobie poradzić ze zmiennością zapotrzebowania. Rozwiązaniem może być krótki Lead Time i małe minimum logistyczne. Konsekwencją są jednak częste uszkodzenia transportowe.

(d) Uszkodzenia transportowe. To naturalna konsekwencja małego wolumenu dostaw, poniżej pojemności dobrze zabezpieczonego opakowania zbiorczego. Nie pomaga też brak infrastruktury logistycznej po stronie odbiorcy. Tu rozwiązaniem są dedykowane pojemniki do transportu, które pomogą też sobie poradzić z brakiem infrastruktury transportowej.

(e) Brak infrastruktury logistycznej. Bez wyspecjalizowanej infrastruktury rozładowanie dostawy jest pracochłonne i angażuje wielu pracowników. Ci pracownicy albo muszą być albo dedykowani, co jest wygodne, ale zwiększa zatrudnienie, albo trzeba oderwać ich od innych obowiązków. Część firm wysyła pracowników do rozładunku wraz ze środkiem transportu. Pomaga też stały grafik dostaw, aby placówka z góry wiedziała, kiedy spodziewać się transportu. Trudnością jest jednak skontrolowanie ilościowe dostawy, gdy jedna szuka towaru jest na początku samochodu, a druga dopiero na samym końcu, a nie ma rampy, gdzie można towar ułożyć.

Uwaga. „kontrola ilościowa i jakościowa dostawy”. To bywa tak trudne i pracochłonne, że część firm wręcz z niej rezygnuje na rzecz „uszczelnienia” samego procesu transportowego, przez system nadzorujących kamer i plomb zakładanych na środki transportu.

(f) Zewnętrzne ograniczenia transportowe. Czyli wymagania prawne, kiedy dostawy mogą się odbywać czy jakie obowiązują ograniczenia dotyczące środków transportu, np. jego rozmiar. To ogranicza elastyczność rozwiązań transportowych, a brak elastyczności to dłuższy LT, wyższe mdq i w efekcie większy poziom zapasu.

Uwaga. „LT zamówienia liczy się do momentu udostępnienia towaru klientowi”. Oczekiwanie na przygotowanie do sprzedaży wydłuża Lead Time, a nie zawsze algorytmy logistyczne to uwzględniają. A nawet jeśli uwzględniają, to i tak oznacza to większy zapas w systemie logistycznym.

(g) Priorytety. Dla sprzedawców priorytetem jest sprzedaż. A więc rozładunek musi poczekać, aż będą wolni albo nie będzie już innego wyjścia. Coraz częściej pracownicy placówek muszą przyjąć i potem wydać przesyłki zamówione w e-commerce z odbiorem w placówce. Te przesyłki są łatwe z logistycznego punktu widzenia, są dobrze zabezpieczone przed zniszczeniem, są też dobrze opisane, jednak nie zawsze są chętnie przyjmowane. To praca, którą trzeba wykonać najczęściej bez dodatkowego wynagrodzenia, nie wchodzą w wynik placówki, nie modyfikują też sposobu rozliczania placówki i pracowników. Jeśli firma chce, aby były dobrze obsłużone, to trzeba je jednak włączyć do systemu rozliczania placówek. Jeszcze bardziej dotyczy to zwrotów od klientów.

(4) Przerzuty między placówkami. To sposób na poradzenie sobie z minimum logistycznym przy dostawach bezpośrednio od dostawców, ale też próba zapanowania nad poziomem zapasu. Lepiej traktować takie przerzuty jako ostateczność, a przynajmniej dokładnie policzyć, czy się opłacają.

Bezpośrednie dostawy między placówkami powinny być absolutnym wyjątkiem, ze względu na wysoki koszt takiej przesyłki. Firmy raczej próbują wykorzystać jako pośrednika magazyn centralny, przecież transport między nim a placówkami ma miejsce i tak. To faktycznie zmniejsza koszty transportu, ale te po stronie placówek pozostaną bez zmian. Do tego pośrednictwo magazynu znacznie wydłuża LT, stawiając pod znakiem zapytania taki transport.

(a) Kosztowne w transporcie. Dostawy między placówkami trzeba najpierw „wywołać”, potem przygotować i spakować, zabezpieczyć do transportu, załadować i wszystko to powtórzyć w drugiej placówce w odwrotnej kolejności. Lepiej to wszystko wycenić, zanim pozwoli się na przerzuty.

(b) Kosztowne w administracji. Administracja to poważny, a najczęściej pomijany składnik procesu logistycznego między placówkami. Wprawdzie pracownicy i tak biorą pensję, ale przecież już coś robią, a jeśli nie robią, to po co ich zatrudniać? Poza tym to proces nie rutynowy. A każdy wyjątek to więcej pracy i wysiłku. W dodatku trzeba ten proces wymusić. Pracownicy niechętnie wykonują obowiązki związane z przerzutem. Jedyny wyjątek to chęć pozbycia się niechcianego towaru, który wcześniej samemu źle się zamówiło. Ale to akurat nie jest w interesie firmy.

(c) Uszkodzenia transportowe. Ani towar nie jest przygotowany do takiej przesyłki, ani placówki nie mają odpowiedniego wyposażenia, żeby go przygotować. W efekcie wiele się uszkadza.

(d) Długi Lead Time. Towar musi najpierw zostać zidentyfikowany, potem policzony, zdjęty z półki, przygotowany do transportu. To długo trwa. Ten czas trzeba wpisać w system logistyczny. W efekcie będzie albo drogo, albo długo. „Drogo” widać od razu, więc firmy raczej wybierają „długo”.

(e) Wielkość środka transportu.  Istnieją narzucone prawem lokalne ograniczenia wielkości środka transportu. To podrożenie kosztu dostaw, ale też szansa na ograniczenie zapasu, bez oporu organizacji, która chce oszczędzać na dostawach i myśli o ich wygodzie.

(f) Limitowany czas dostawy. Często występują też prawne ograniczenia w terminach dostaw. Np. centra handlowe nie akceptują dostaw w godzinach otwarcia, ograniczają też sposób dostaw, aby nie niszczyć podłogi. Miasta nie pozwalają na wjazd do centrów w weekendy czy w nocy. To oznacza wydłużenie LT, co trzeba uwzględnić w algorytmach zamawiania.

(g) Zdejmuje odpowiedzialność za zapas i zamawianie. W zamawianiu zawsze zdarzą się pomyłki, a jeśli zamawiający ma świadomość, że można to komuś odesłać, tych błędów będzie znacznie więcej. Placówki muszą czuć odpowiedzialność za zapas, a nie szukać sposobu, jak się go pozbyć. Jeśli są rozliczane z marży, to nie chcą wyprzedaży, wolą pozbyć się kłopotu przez przerzut.

(5) Dostawy do klientów z magazynu centralnego. Tu wyzwanie przez brak infrastruktury logistycznej odbiorcy czy uszkodzenia transportowe. Do tego dochodzi brak tolerancji klienta na uchybienia. Obietnica poziomu dostępności zawsze jest ważna. Jednak jeśli dotyczy całej oferty, można się z niej jakoś wymigać. W przypadku dostawy do klienta nie ma alternatywy. Musi dotrzeć to, co się obiecało, wtedy, kiedy się obiecało i w takim stanie, w jakim się obiecało.

(a) Brak tolerancji na uszkodzenia. W placówce klienci widzą produkt i akceptują jego ewentualne niedoskonałości. Przy dostawie do domu ta tolerancja się kończy. Produkt musi być idealny, fabrycznie zapakowany i nieużywany.

(b) Wąskie „okna” transportowe. Jeśli klient zdecyduje się odwiedzić placówkę, to rezerwuje sobie na to czas. Jeśli to placówka „odwiedza” klienta, to musi znaleźć jego wolne okienko czasowe.

Uwaga. „dostawa za darmo”. Najlepszy dla klienta system B2C to dostawa za darmo. Jednak jeśli klient wybierze wygodę i zawęzi okienko, to już zgadza się, że musi dodatkowo zapłacić.

(c) Brak infrastruktury transportowej. Transportowo klient jest przygotowany jeszcze gorzej niż placówka. Wyzwaniem są schody, zakręty, wąskie wejścia. Dla małych przesyłek to nie problem, ale do domu dostarcza się często te duże. Sam środek transportu musi więc być wyposażony w infrastrukturę transportową, jak windy, specjalistyczne wózki na schody czy wózki platformowe.

(d) Brak zabezpieczeń transportowych. To jak w dostawach do placówek, tylko gorzej. Tu wożone są pojedyncze produkty, a pole tolerancji po stronie odbiorcy jest dużo mniejsze.

(e) Odbiory zwrotne. Często dostawa połączona jest z odbiorem innego, np. starego towaru, który zastępuje nowy. Czasem jest to wręcz wymóg prawny. To jednak nie tylko wymóg czy uciążliwość, ale też szansa, żeby uczynić z tego odbioru przewagę konkurencyjną, zdejmując kłopot z klienta.

Uwaga. „zmiana kierunku”. Transport jest optymalizowany w jakimś kierunku, zwykle od większego wolumenu do mniejszego. Jeśli towar zaczyna płynąć w przeciwnym kierunku jako zwrot, rozwiązania transportowe przestają być optymalne. Zaczyna być długo i drogo.

(f) Transport łączony z innymi usługami, np. podłączanie kuchenki. To sprzedaż usługi do produktu podstawowego, ale też wygoda i argument dla klienta, aby wybrał tego sprzedającego. To argument, aby taka usługa kosztowała „więcej niż” przez wygodę i „dopasowanie” do produktu podstawowego.

(6) Dostawy do klientów z placówek. Za tymi dostawami przemawia krótki Lead Time, a także zwykle dobre rozpoznanie lokalnego rynku transportowego. Sama dostawa jest szybka, ale najpierw musi dotrzeć do placówki. Dochodzi też przeładunek, co może prowadzić do uszkodzeń. Wyzwaniem jest także to, że pracownicy placówki mają inne priorytety niż zajmowanie się dostawami do klientów.

(7) Dostawy do klientów bezpośrednio od dostawców. Pozornie jest korzystna dla sprzedającego, gdyż ryzyko i koszt zapasu są po stronie dostawcy, tak jak koszty operacyjne. Jednak oddanie dostawy w cudze ręce daje dostęp do sterowania sprzedażą, w szczególności dostęp do danych, kto, co i gdzie kupuje. A to cenna wiedza i dostawca może ją wykorzystać, np. samemu sprzedając.

(8) Zwroty. Zwroty oznaczają dla logistyki operowanie pojedynczymi sztukami towaru, często w stanie nie przygotowanym do transportu. Zadaniem logistyki jest oczywiście przygotowanie procesu takiego zwrotu, ale też zwrócenie organizacji uwagi na koszty i ich precyzyjne wyliczenia. Może się okazać, że proces kosztuje więcej niż marża, jaką można wygenerować na sprzedaży.

Uwaga. „łatwy zwrot sprzedaje”. Zwrot może być sposobem na rozpoczęcie procesu sprzedaży. Tak działają np. producenci drukarek, którzy oddają sprzęt na próbę. Ten można zwrócić, jeśli nie spełni oczekiwań. Trzeba tylko znaleźć sposób, aby logistyka zwrotu była łatwa, a przede wszystkim tania.

W dobie e-commerce zwroty stają się dla logistyki wyzwaniem. Wcześniej zwroty się zdarzały, ale wyjątkiem było organizowanie transportu przez sprzedającego. W e-commerce ustawodawca zagwarantował prawo zwrotu, ale nie określił, jak ma wyglądać. To stawia przed logistyką wiele wyzwań, trzeba najpierw zidentyfikować klienta, towar, wysyłkę, a czasem wręcz e-sklep. Trzeba też towar przyjąć, ocenić jego stan i umieścić na półce. A to jest trudne, przede wszystkim zaś kosztowne.

(a) Identyfikacja. Zwroty potrafią przyjść bez żadnego opisu czy identyfikacji. Logistyka jako dział usługowy ma wykonać zlecenie, ale też powinna uzmysłowić organizacji koszt łagodnego traktowania zwrotów. Sytuację rozwiązałoby wymuszone powołanie się na numer zamówienia, bez czego zwrot nie byłby rozpatrywany.

(b) Ocena stanu towaru. Jest kluczowa, czy zwrot przyjąć. Trzeba sprawdzić, czy są metki, czy są oryginalne, czy towar był używany, czy ma nienaruszone opakowanie. Kluczem jest precyzyjna instrukcja postępowania. Logistyka powinna zainicjować powstanie takiej instrukcji.

Uwaga. „wszystko rejestrować”. Standardem staje się rejestrowanie całego procesu przyjęcia zwrotu (podobnie zresztą jak coraz częściej rejestruje się proces przygotowania wysyłki), aby mieć argumenty przy ewentualnej dyskusji z klientem.

(c) Decyzja co dalej z towarem. To nie logistyka decyduje, ale logistyka wykonuje. Nigdy nie da się w 100% określić zasad, zawsze pozostanie pole do interpretacji. Dlatego trzeba zgłaszać decydentom wszystkie przypadki „na granicy”, aby określenie statusu towaru było coraz bardziej dookreślone.

(d) Przygotowanie towaru do ponownej sprzedaży. W szczególności wyprasowanie, przyklejenie metki, opakowanie w opakowanie handlowe. Jeśli towar przyjdzie w dobrym (akceptowalnym przez firmę) stanie, logistyka musi przygotować towar do sprzedaży. Musi mieć do tego narzędzia, jak choćby stoły czy żelazka, ale też drukarki etykiet czy puste opakowania. Trzeba też przygotować na to specjalne miejsce i wydelegowani pracownicy.

(e) Powrót zwrotów na półkę. To operowanie pojedynczymi sztukami towaru. Taki proces jest kosztowny, pracochłonny, czasochłonny, blokuje też inne operacje magazynowe, dlatego ważna jest jego optymalizacja. Pierwszym krokiem powinno być wyliczenie, ile to kosztuje.