Zarządzanie efektywnością pracowników w magazynie – jak to robić?
Spis treści
Procedury nie zastąpią zarządzania i pracy.
Rządzi porządek.
Podstawą efektywności pracy magazynu i w szczególności pracowników zawsze będzie porządek. Bałagan to długie szukanie, potykanie się i błędy. Najlepszą miarą porządku jest to, czy od czasu do czasu trzeba magazyn posprzątać. Jeśli trzeba, to wcześniej porządku tam nie było.
Uwaga. „co dobre dla oka, to dobre dla efektywności”. Jeśli widać bałagan, to on jest. A jeśli go nie ma, to go nie widać.
Magazynierzy powinni kierować się procedurami. Trzeba też wypełnić przestrzeń, której procedury nie regulują, a takie obszary zawsze się znajdą. Wtedy można już zarządzać efektywnością.
Szukasz operatora logistycznego?
Zadzwoń lub napisz do nas, przygotujemy dla Ciebie kompleksową ofertę.
Rola procedur w zarządzaniu.
Procedury dbają o to, aby magazyn pracował tak, jak firma to sobie zaplanowała w Modelu Biznesowym. Tych procedur trzeba pilnować, ale też trzeba wypełnić treścią. Są obszary nie regulowane procedurami i te trzeba wypełnić zarządzaniem.
Wypełnianie luk w procedurach.
Żaden zbiór zasad nie obejmie wszystkich czynności w magazynie. I lepiej nie próbować tak rozszerzać zakres procedur, aby objąć wszystkie wyjątki. Wtedy procedury staną się ociężałe i zbyt obszerne, aby ktoś je przeczytał, a co dopiero stosował. Lepiej zdać się na podstawowe procedury, regulujące najważniejsze i powtarzalne zdarzenia, resztę pozostawiając kierownikom. Np. każde zadanie określone procedurą można wykonywać na różne sposoby. Zdarzają się też wyjątki, a w końcu trzeba zarządzać płynnie zasobami, kierować sprzęt i pracowników tam, gdzie jest to potrzebne. Na końcu trzeba sprawdzić, jak się to udało, czy magazyn pracuje tak efektywnie, jak tylko pozwala mu na to jego infrastruktura.
Uwaga. „robić czy zarobić?” Ponieważ magazynowanie to funkcja usługowa i w miarę tania w stosunku do marży na sprzedaży, przeważa postawa „zrobić”. Najważniejsze staje się, aby towar został przyjęty, zmagazynowany, a potem wydany, szybko, sprawnie, bez uszkodzeń i pomyłek. A jakim kosztem, ma już mniejsze znaczenie. Dopiero e-commerce, gdzie marże są niskie ujawnił w pełni wyzwanie w postaci nieefektywnego działania magazynu. Zaczęło się sprawdzanie, jaka tak naprawdę jest wydajność i pojawiają się próby jej podwyższenia. I magazyn przeszedł do „zarobić”.
Zarządzanie efektywnością.
Efektywność procesów wspiera to, że każdy etap poddany jest presji. Przy przyjęciu presję stwarzają kierowcy, którzy chcą się jak najszybciej rozładować. Na przesunięcie towaru do strefy składowania presję wywiera brak miejsca na rampie na kolejne dostawy. Presję na to, aby towar położyć na regałach wywiera fakt, że zawadzają wózkom w poruszaniu się alejkami. A na uzupełnienie miejsc PLOC presję wywierają zamówienia, które nie mogą być realizowane. W wysyłkach presję wywiera zlecający to zamówienie, bo mu zależy, żeby dostawa wyszła zgodnie z obietnicą. Potem narasta kolejka zleceń, co zachęca wszystkich do wysiłku. Kolejka zebranych zamówień na placu mobilizuje pakujących, a piętrzące się paczki skłaniają do zamówienia kuriera. Ten ostatni też wywiera presję, zależy mu, żeby wszystko załadować i żeby mógł jechać dalej.
Jednak jeśli magazynem zarządza tylko presja, to nie zarządza kierownik. Nie on wyznacza priorytety, tylko ten zleceniodawca, który najgłośniej krzyczy, czy coś nie przeszkadza albo nie kłuje w oczy.
Uwaga. „źle zarządzany magazyn”. Jak poznać, że to nie kierownik zarządza magazynem? Wystarczy zastanowić się, co lub kto ustala priorytety. Jeśli ten „kto głośniej krzyczy”, „co przeszkadza” i „co widać”, to znaczy, że nie kierownik. Wtedy jeśli nikt się o coś nie upomni, nie leży na środku i nie widać, gdyż jest np. w kącie, to może sobie leżeć latami. Tymczasem to właśnie zadanie kierowania – zajmowanie się tym, czego potrzeba na dziś, ale i na jutro, a nie tym, co wszystkim zawadza.
Rolą kierownika jest nie tylko wypełnienie luk w procedurach czy ich uchylanie. On musi dbać o efektywność, szczególnie pracowników. W tym celu trzeba zdefiniować wybrane powtarzalne czynności i mierzyć czas ich wykonywania. Pracowników można porównywać ze sobą i ze średnią firmy. Wtedy można im stawiać zadania, jaką mają osiągnąć efektywność i ich z tego rozliczać.
Uwaga. „benchmark”. Jak ocenić, czy pracownicy pracują efektywnie? Jeśli pracownik składa zamówienie w 30 sek., a średnia dla firmy to 20 sek. to dowód, że pracownik robi to wolniej niż inni.
Trudnością dla porównywania jest złożoność operacji magazynowych. Np. w zbieraniu zamówień wydajność zależy od tego, ile trzeba zebrać SKU (linii), ale też ile sztuk. Można to jednak uwzględnić analitycznie, przez porównanie wskaźników sztuk/linię.
Czynności „poza strumieniem”. Chodzi o czynności, o które nikt się bezpośrednio nie upomina, które nie blokują innych, a za to są uciążliwe. To np. obróbka i rozwiezienie zwrotów, inwentaryzacja, ale też sprzątanie. Tu nie można liczyć na wsparcie presji podmiotów zewnętrznych, a te czynności (czy ich niewykonywanie) także wpływają na efektywność.
Kierownikom prawie zawsze wydaje się, że pracowników jest za mało, a pracy za dużo. Najprostszym sposobem jest wtedy przydzielenie budżetu godzin do wykorzystania. Ten limit powinien ustalać nie kierownik magazynu, tylko jego przełożony. Podstawą może być założony koszt magazynowania w stosunku do oczekiwanej sprzedaży. To dobra miara, gdyż magazynowanie jest usługą standardową.
Dla efektywności najgorsze jest, jeśli magazyn nie szuka efektywności, tylko pracowników, w postaci nadgodzin albo nowo zatrudnionych. To łatwiejsze niż szukanie wydajności, dlatego kierownikowi trzeba w tym pomóc i zmotywować.
Widzieć priorytety firmy.
Na to właśnie są procedury, aby priorytety nie były ustalane ad hoc, tylko przewidziane z góry. W końcu w magazynie nie ma aż tak wiele nieprzewidzianych sytuacji. A nawet jeśli są nieprzewidziane, to da się je skategoryzować na przewidywalne grupy zdarzeń.
Zmieniać priorytety magazynu.
Magazyn pełni funkcję usługową, jego priorytety są narzucane przez resztę organizacji. Kiedy więc organizacja zmieni priorytety, magazyn musi się dostosować. A jeśli priorytety zewnętrzne pozostają stałe, przychodzi czas na wewnętrzne priorytety magazynu, teraz już ustalane przez kierownika. Można nadrobić zaległości, można posprzątać.
Uwaga. „zrobienie rzeczy dobrze i źle zabiera mniej więcej tyle samo czasu”. Argument, że nie ma porządku, bo nie było czasu na sprzątanie, jest chybiony. Zrobienie czegoś dobrze i źle zajmuje tyle samo czasu. Chyba że chodzi o zrobienie czegoś niedbale, wtedy faktycznie jest szybciej.
Działać w interesie firmy.
Pracownicy z założenia kierują się własnym interesem. To zasada, z którą trudno dyskutować, jednak dla kierowników trzeba ją zmodyfikować. Tu sama pensja powinna być na tyle duża, aby wzbudzić zainteresowanie interesem firmy (a za to się płaci). Ale kierownik często bardziej utożsamia się z pracownikiem niż firmą. To solidarność, a trochę nieumiejętność zarządzania. Słaby menadżer próbuje „zjednać” pracowników, licząc na to, że w zamian będą dla niego lojalni. Słabym menedżerom to pomoże zarządzać, a czasem wręcz umożliwi. Ci menedżerowie potrafią „kryć” swoich pracowników, a także dodatkowo ich wynagradzać za osobistą lojalność, np. w postaci nadgodzin. W efekcie pracownicy są im lojalni, ale kosztem interesu firmy.
Zlecić i rozliczyć.
Priorytety trzeba rozdzielić między pracowników. Można liczyć na system WMS, ale lepiej, żeby to zrobił menedżer. On dojrzy to, czego system nie zauważy, dobierze pracowników do zadań, uwzględniając ich indywidualne umiejętności. Ale najważniejsze jest to, że jeśli się coś zleci, to można to potem łatwo rozliczyć. Jaki profil powinien mieć kierownik magazynu? Jego głównym zadaniem jest praca z ludźmi, gdyż procedury i układ magazynu przygotuje logistyk. Dlatego domeną kierownika magazynu jest przestrzeganie procedur oraz wypełnianie luk w tych procedurach.
Uwaga. „usprawiedliwienia”. W wielu organizacjach, a magazyny nie są tu wyjątkiem panuje kultura, że wykonanie zadania wcale nie jest najważniejsze, tylko trzeba znaleźć usprawiedliwienie, dlaczego się nie udało. Jeszcze lepiej jest wesprzeć usprawiedliwienie znalezieniem winnego, najlepiej w postaci trudności obiektywnych. Usprawiedliwienie łatwo znaleźć, pominie się też niewygodny etap rozliczenia z wykonania zadania. Przeciwstawianie się usprawiedliwieniu to jedno z najtrudniejszych zadań menedżera. Do tego musi on stać po stronie interesu firmy, inaczej po prostu zaakceptuje usprawiedliwienie i zadanie nie zostanie wykonane, wysyłki nie wyjdą, a samochody nie zostaną rozładowane. Podobnie też będzie, jeśli kierownik nie potrafi rozliczyć z zadań pracowników.
Niedoświadczeni managerowie od zarządzania wolą system parametryczny. Liczą na to, że system ich wyręczy, sam wyznaczy pracownikom zadania, oceni ich wykonanie. Np. wskaże, jaki jest średni czas składania zamówienia, a ile wynosi dla danego pracownika. Wtedy rolą menedżera nie będzie zarządzanie, gdzie on wyznacza cele i rozlicza, tylko pokazanie wyliczenia. To zwolni go z trudnego obowiązku rozmowy z pracownikiem, w skrócie zarządzania. Jednak ci menedżerowie się mylą.
System parametryczny nie wystarczy do mierzenia efektywności. Taki system z czasem zresztą ulegnie patologii. To wypaczenie polega na tym, że pracownicy zamiast maksymalizować efekt, w tym przypadku efektywność, zaczną maksymalizować parametr, na ogół kosztem innych parametrów. Tu muszą wkroczyć kierownicy i obserwować, co tak naprawdę dzieje się w magazynie.
Rozliczając magazyn z efektywności nie można zapominać, że w magazynie jest wiele czynności, które trzeba wykonać, choć nie dadzą się bezpośrednio opisać parametrem, jak średnio czas przygotowanie linii zamówienia. Je trzeba wykonywać, a nie da się ich rozliczyć, więc nikt nie będzie chciał się za to wziąć. Ich zakres można objąć jednym określeniem „czysta rampa”.
Formalne zasady pracy magazynu, czy to proceduralne czy zarządcze są zwykle złożone i szczegółowe, opisane w instrukcji WMS i podręczniku operacyjnym. Jednak da się je sprowadzić do kilku prostych zasad, które wystarczą aby magazyn funkcjonował, w dodatku funkcjonował efektywnie.
Efektywność pracowników - najczęstsze pytania
Jakie są najważniejsze czynniki wpływające na efektywność pracowników w magazynie?
Najważniejsze czynniki to odpowiednie szkolenie, dobrze zaplanowane procesy logistyczne, zastosowanie technologii oraz motywacja pracowników.
Jakie technologie mogą pomóc w zwiększeniu efektywności pracowników magazynowych?
Technologie takie jak systemy WMS (Warehouse Management System), skanery kodów kreskowych oraz automatyzacja procesów magazynowych znacząco zwiększają efektywność pracowników.
W jaki sposób odpowiednie zarządzanie zespołem wpływa na efektywność pracy w magazynie?
Dobre zarządzanie zespołem poprzez jasno określone cele, regularną komunikację oraz motywację pozwala zwiększyć zaangażowanie pracowników, co przekłada się na wyższą efektywność.
Jakie metody motywacyjne najlepiej sprawdzają się w magazynach?
Skuteczne metody to wprowadzenie systemu premiowego, zapewnienie dobrej atmosfery pracy oraz inwestowanie w rozwój zawodowy pracowników.
Dlaczego efektywność pracowników jest kluczowa dla sprawnego działania magazynu?
Efektywność pracowników przekłada się na szybsze realizowanie zamówień, mniejsze błędy i lepszą optymalizację procesów, co wpływa na zadowolenie klientów i rentowność firmy.
Edyta Pogorzelska
Zadzwoń
Napisz maila