W firmach handlowych najbardziej na logistykę wpływa klient końcowy, ale to wpływ zarówno pożądany, jak i oczekiwany. Poza nim jednak starają się to robić właściciele, przez żądania wysokiej rentowności, dostawcy w trosce o własną sprzedaż, inne działy firmy w trosce o własny interes, przede wszystkim wygodę. Determinuje ją też infrastruktura otoczenia.
W efekcie wpływu rozmaitych graczy działania logistyki przestają służyć firmie, a zaczynają służyć jej otoczeniu. Zaś decyzje, które z założenia powinny być matematyczne, stają się polityczne.
Uwaga. „to działa w długim okresie”. Przy określaniu wpływu innych graczy na logistykę sytuację utrudnia fakt, że większości tego wpływu nie widać od razu. Wpływ ujawnia się po miesiącach, a nawet latach. Wtedy już trudno zrozumieć, czego to tak naprawdę wpływ, a osoby, które do tego doprowadziły, już mogą nie pracować. Np. wpływ dostawców na sprzedaż ujawni się dopiero w postaci spadku odwiedzalności, a to proces rozłożony na lata. Klient przecież musi odwiedzić firmę, a nie od razu zauważy, że np. trudniej mu coś znaleźć czy tym bardziej wybrać.
Szukasz partnera do konfekcjonowania?
Skontaktuj się z naszym biurem telefonicznie lub wypełnij formularz.
(1) Klienci
Charakter zakupów determinuje właściwy algorytm zamawiania i wymagany zapas bezpieczeństwa. W wielu przypadkach to wymaga dużego zapasu, na szczęście dla firmy w zachowaniu klientów rządzi zasada minimum (a) i pole tolerancji (b).
Zasada minimum, inaczej zasada 3n – najtaniej, najłatwiej, najmniej.
Czyli nie najlepiej jak można, ale najgorzej, na tyle, na ile klient to jeszcze toleruje. Najgorzej to także najbardziej rentownie. Zasada minimum działa tak samo jak ewolucja, która też stwarza organizmy tylko tak sprawne, jak to potrzebne, żeby przetrwały. Ewolucja unika nadmiarów i logistyka też powinna.
Pole tolerancji
Akceptacja przez klienta minimalnego poziomu dostępności towaru nie jest ani dana, ani oczywista. Warto ją testować. Pole tolerancji jest tym trudniejsze do zdefiniowania, że klient odnosi je do obietnicy, która rządzi zasadą minimum, ale też do swoich oczekiwań, a te każdy ma inne. Tolerancja odnosi się też do konkurencji, która przecież też nie jest doskonała.
(2) Właściciel
Przykład – wpływ zapasu na ROCE
To ogromne uproszczenie, ale poglądowe. Niech firma ma 100 mln sprzedaży rocznie, rentowność na poziomie 5% (zysk to 5 mln), 30% marży i zapas na 5 miesięcy sprzedaży w cenach zakupu (100/12*5 – 30% marży = 29,19 mln). Wtedy jej uproszczone ROCE wynosi 17% (5 mln zysku/29,19 mln w zapasie w cenach zakupu). Jeśli rotacja zmniejszy się do 3 miesięcy (100/12*3 – 30% marży = 17,5 mln), to ROCE wzrośnie do 29% (5 mln zysk/17,5 mln zapas).
Właścicielowi chodzi jednak także o wzrost wartości firmy, gdzie najważniejsze jest spełnienie obietnicy, czego zapas może być nieuchronnym warunkiem. Dlatego trzeba wyważyć relację między obietnicą i odwiedzalnością, zapasem, który tę odwiedzalność buduje, a ROCE.
(3) Inne działy
Najwięcej do powiedzenia ma tu zwykle dział handlowy, który stara się wykorzystać własną logistykę do uzyskania jak najlepszych warunków handlowych, z czego jest przecież rozliczany. W efekcie zgadza się na duże minimum logistyczne, nie chce wyprzedawać starego zapasu (utracona w ten sposób marża zmniejsza często ich bonusy), a jeśli towar przyjedzie zniszczony, stara się wpłynąć na to, aby został przyjęty. To obrona własnego interesu kosztem interesu logistyki, a często kosztem firmy. Ale tak zachowuje się nie tylko dział. Bywa, że to zachowanie na poziomie pracowników.
Szczególnym parametrem, bardzo ważnym dla handlu jest marża. Logistyka się nią bezpośrednio zajmuje, to zadanie dla działu handlowego. Jednak logistyka posiada klucz do marży, wystarczy podwyższyć poziom dostępności na produktach wysokomarżowych, a zaczną się lepiej sprzedawać. Trzeba tylko uważać, żeby nie zaszkodzić w ten sposób sprzedaży. Łączna liczba sprzedanych produktów raczej się nie zmieni, więc spadnie sprzedaż innych produktów, może ważniejszych.
(4) Pracownicy
Firma jako taka nie istnieje. Istnieją tylko jej pracownicy, którzy podejmują decyzje w jej imieniu, realizując cele firmowe o tyle, o ile te nie stoją w sprzeczności z osobistymi. W logistyce pracownicy będą się starali tak nią manipulować, aby było im wygodniej, bezpieczniej czy żeby zyskać nagrodę. A firma, starając się modyfikować interes osobisty pracownika, sama kusi go tymi nagrodami ryzykując, że pracownik nie będzie maksymalizował korzyści firmy, tylko parametr, z którego jest rozliczany. To może być np. rotacja czy koszt logistyki, ale kosztem utraconej sprzedaży.
Najlepszym reprezentantem dostawcy wcale nie jest jego pracownik, tylko kupiec odbiorcy. To jego trzeba przekonać, zindoktrynować, olśnić, zmusić. Kupiec często przyjaźni się ze swoim partnerem, a na pewno utożsamia z jego interesem, czasem też sam ma swój interes osobisty. Dlatego trzeba zneutralizować interes osobisty kupców przy pomocy sposobu wynagradzania. Ten sposób powinien jednak zależeć od Modelu Biznesowego firmy.
Firma, która stawia na „wyrwanie” wartości od dostawców, powinna postawić na kupców i wynagradzać ich w zależności od tego, jak dobre warunki handlowe uda im się osiągnąć. Z kolei firma, która uważa, że potrafi skutecznie zarządzać swoją magiczną formułą sprzedaży powinna postawić na szefów produktu (odpowiedzialnych zarówno za zakupy, jak i za sprzedaż).
Przykład powiązania systemu wynagrodzeń kupca i szefa produktu z Modelem Biznesowym.
W modelu „wyrywania wartości” największa część wynagrodzenia kupców powinna zależeć od marży, terminu płatności i zapasu. Rozliczenie powinno być krótkookresowe, najwyżej kwartalne.
Szefów produktu lepiej wynagradzać w funkcji wzrostu sprzedaży, najlepiej przez jej składowe w magicznej formule sprzedaży, takie jak konwersja czy średnia wartość transakcji. Także zarządzanie magiczną formułą sprzedaży trwa, i to raczej lata niż miesiące. Trzeba się uzbroić w cierpliwość i systematycznie mierzyć parametry, a raczej trendy, ze względu na ich krótkookresową zmienność. W tym systemie szefom produktu trzeba zaufać i płacić, a efekty przyjdą dopiero później.
(5) Logistyka. Sama logistyka też uczestniczy w grze
Próbuje ułatwić sobie życie, np. udowadniając, że inaczej się nie da, ale też stara się zwiększyć swoją władzę, pozycję, zaspokoić osobistą ambicję. Przede wszystkim jednak chodzi jej o własną wygodę, rację i znaczenie, ale też o porządek, gdyż logistyka to dział matematyczny, więc porządek wydaje się jej pożądany.
Interesy logistyki mogą łatwo prowadzić do patologii w systemie zamówień, co jest trudne do wykrycia, gdyż kto miałby ich skontrolować? Oni pilnują sami siebie, a to niebezpieczny system.
Uwaga. „kazali nam”. W firmie najważniejsze są osobiste bezpieczeństwo i pozycja, a nie wynik firmy. Powołanie się na mitycznych „nich” jest idealnym rozwiązaniem, za nic się nie odpowiada, a można zmusić resztę firmy, aby postępowała tak, jak to wygodne dla działu. Logistyka często korzysta z tej możliwości, powołując się na wymagania dostawców, firmy dostawcze czy optymalizację kosztów.
(6) Dostawcy
Ci zawsze starają się zarządzać Modelem Biznesowym swojego klienta, choć nie zawsze świadomie. Logistyka zajmuje jedno z czołowych miejsc w rankingu skuteczności zarządzania cudzym Modelem, np. przez narzucony algorytm zamawiania. Można też wpływać ma nią pośrednio, przez parametry logistyczne, takie jak duże minimum logistyczne, pojemne opakowania zbiorcze czy dłuższy czas dostawy, co podwyższa zamówienia i poziom zapasu.
Uwaga. „decyduje ten, kto głośniej krzyczy”. Jeśli firma nie zarządza swoją logistyką, zarządzą nią inni, w tym dostawcy. Oni potrafią wymusić przyjęcie bez awizacji, pomyłki w dostawach, kontaktując się bezpośrednio z magazynem. A że są bliżej, wypełnią lukę zarządzania centralnego.
Sposób wpływu na odbiorcę zależy od rodzaju dostawcy. Inaczej zachowa się dysponent marki, inaczej producent, który sprzedaje wytworzone produkty pod cudzą markę, a jeszcze inaczej dystrybutor czyli hurtownik, który sprzedaje towary różnych marek i pochodzących od różnych producentów. Każdy ma inny interes, ale też inne możliwości w postaci wysokości marży do podziału z odbiorcą, inne ma też kompetencje i możliwości logistyczne.
Dystrybutorzy muszą zarobić na każdym produkcie, podczas gdy producenci i dysponenci marki zarabiają na całej linii produktowej. Producenci i dysponenci marki mają z kolei dużo marży do podziału, z których pierwszy potrzebuje jej na rozwój i badania, a drugi na koszty lansowanie marki. Za to ich możliwości i kompetencje logistyczne są ograniczone. Z kolei dystrybutorzy posiadają wysokie kompetencje i możliwości logistyczne, więc niskie mdq i krótki LT nie jest ich problemem.
Dostawcy są dla logistyki tak samo ważni jak klient końcowy, a trudniejsi do zarządzenia, gdyż jest ich mniej, za to mają swoje uświadomione interesy, nie zachowują się impulsowo, są więc mniej podatni na sterowanie. Nie ma tu co liczyć na kluczową dla klienta końcowego statystykę, podstawę dobrego zamawiania. Dlatego planując współpracę z dostawcą, logistyka musi najpierw rozstrzygnąć czy trzeba z dostawcą walczyć o podział wartości w modelu sell-in czy można liczyć na partnerstwo i wspólne tworzenie wartości w modelu sell-through.