Dostawca musi się zdecydować, czy działa w systemie „sell-in” czyli czy chce „wyrwać” jak najwięcej od odbiorcy, czy w systemie „sell-through”, gdzie wspólnie z odbiorcą chce wyrwać jak najwięcej od klienta końcowego, w zamian licząc na wdzięczność odbiorcy. Zmiana „sell-in” na „sell through” zwiększa łączny zysk dostawcy i odbiorcy, kosztem klienta końcowego, a odbiorca z wdzięczności dzieli się z dostawcą większą częścią tego powiększonego zysku.
W „sell-through” nie tyle walczy się z konkurencją, ile pomaga sprzedającemu. I liczy się na to, że ten w zamian podzieli się z dostawcą częścią swojej większej sprzedaży i dodatkową rentownością. W „sell-through” walka z innymi dostawcami jest wprawdzie cały czas aktualna, ale tylko pośrednia.
„Sell-through” to nie „sell-in” uzupełnione o elementy wspólnego interesu. To zmiana sposobu myślenia o dostawcy i kliencie końcowym. Dodanie części „sell-through” do „sell-in” tylko pogorszy sytuację. Będzie drożej, a nie będzie dodatkowych korzyści. Wtedy lepiej postawić na „sell-in”.
W sprzedaży wartość zawsze tworzy się w magicznej formule sprzedaży. Czasem tworzy się tylko pasywnie, bez aktywnego i świadomego zarządzania firmy. Ale najlepiej robić to aktywnie, przez zarządzanie formułą sprzedaży. W modelu „sell-in” dostawca nie tylko dzieli się wartością. On ją także częściowo tworzy, choć tylko na własny użytek i we własnym interesie, korzystając z magicznej formuły odbiorcy i na jego koszt.
Uwaga. „gra o sumie zerowej”. Dla sprzedającego sterowanie sprzedażą nie jest grą o sumie zerowej. On potrafi sprzedać więcej dzięki zarządzaniu formułą sprzedaży. Dla dostawcy sprzedaż ma miejsce w momencie „zatowarowania” odbiorcy i nie musi pochodzić od klienta końcowego. Wzrost sprzedaży odbywa się kosztem konkurenta lub odbiorcy, który pozostaje z niesprzedanym towarem.
Interesy sprzedającego i dostawcy nie są całkowicie rozbieżne, przecież obaj zależą od pieniędzy klienta końcowego, jednak różnice są istotne. Dostawcy nie zależy na łącznej sprzedaży. Jemu wystarczy, że jego sprzedaż będzie duża, choćby kosztem innych dostawców. Czasem wystarczy mu tylko duże początkowe zatowarowanie. Jakie mogą być interesy dostawcy po stronie logistyki?
(a) Wypchnąć innych z półek. Najlepiej wypchnąć produkty konkurenta z oferty odbiorcy i zastąpić je swoimi produktami. Jeśli to niemożliwe, to przynajmniej trzeba spróbować zmniejszyć jego obecność i widoczność, co zwiększy zamówienia, ale i polepszy sprzedaż tych produktów.
(b) Minimum logistyczne zamówienia (mdq). Dostawcy manipulują mdq, np. przez opakowanie zbiorcze, a jeszcze bardziej na poziomie łącznego zamówienia. Chodzi o takie ustalenie parametrów logistycznych, żeby zamawiać więcej, aby osiągnąć minimum logistyczne. Wtedy zamówienia poniżej pewnej wartości, wyrażonej w pieniądzach, sztukach albo opakowaniach, stają się niemożliwe do zamówienia albo kosztowne.
(c) Mdq opakowania. Dostawca arbitralnie decyduje, ile ma być w pudełku zbiorczym. To sposób, aby półki były nadmiernie wypełnione, gdyż tyle produktów jest w opakowaniu. To skuteczne, gdyż niektórzy sprzedający wręcz dostosowują szerokość swoich półek do wielkości opakowań zbiorczych.
Uwaga. „opakowanie ma dobrze wyglądać”. Opakowanie zbiorcze to ważna część marketingu. Większość decyzji sprzedażowych ma przecież miejsce w punkcie sprzedaży. Dlatego dostawcy walczą nimi o widoczność, a jako argumentu używają chęć zmniejszenia skali zniszczeń w transporcie.
(d) Prawo zwrotu. Pozornie to korzyść dla odbiorcy, zdjęcie z niego ryzyka zapasu, w praktyce jednak sposób, aby sterować cudzą logistyką. Prawo zwrotu powoduje, że odbiorca się przetowarowuje, wypierając z półek konkurencję. Towar będzie dobrze widoczny, duża ilość zmusi też odbiorcę, aby zajął się nim w szczególny sposób, np. robiąc promocję. Zwrot oczywiście kosztuje dostawcę, ale korzyści ze sprzedaży dodatkowej ilości na pewno pokryją podwyższone koszty logistyczne.
Uwaga. „towaru nie opłaci się wozić z powrotem”. Nikomu, poza firmą przewozową. Dlatego dostawcy liczą, że jeśli przetowarują odbiorcę, to ten zrobi wszystko, żeby towar wyprzedać. Dostawca niewiele musi już się do tego przyczynić, wystarczy przetowarowanie.
(e) Towar na promocję. Promocja powinna się optycznie wyróżniać, co wymaga większej liczby produktów. Firma oczekuje też zwiększonej sprzedaży, więc więcej produktów na pewno się przyda. To szansa dla dostawcy, aby przetowarować odbiorcę. Może przekonywać, że towaru nie może zabraknąć, może zaproponować i wesprzeć sposób ekspozycji, np. zawłaszczając wystawę. Promocja zwiększa też sprzedaż, więc jeśli ręcznie nie skoryguje się systemów do zamawiania, to po jej zakończeniu system będzie zamawiał zwiększone ilości, korygując to dopiero po pewnym czasie.
(f) Ingerencja w zarządzanie przestrzenią u odbiorcy zaczyna się od promocji wybranych produktów, przez wymuszenie systemu układania, a kończy na wydzieleniu powierzchni w formie shop-in-shop. Ostatecznym etapem jest założenie własnego sklepu firmowego, jednak to raczej nie będzie konkurencja dla odbiorcy, taki sklep zwykle jest tylko kanałem marketingowym.
(i) Ułożenie produktów na półce. Najniższym szczeblem ingerencji w przestrzeń odbiorcy jest ułożenie towaru wg wytycznych dostawcy. Dostawcy zwykle walczą, aby ich produkty były ułożone osobno, aby było je trudno porównać, czasem wręcz wymuszają to wielkością czy kształtem opakowania.
(ii) Mebel promocyjny. Inaczej mini shop-in-shop. Sposób, aby wpłynąć na wartość zamówienia, wpływając na to, jaki produkt został wybrany do promocji. Wpływa też na wartość zamówienia, gdyż firma decyduje, jaki będzie wyglądał mebel promocyjny, który przecież trzeba wypełnić towarem.
szukasz partnera do mektowania towaru?
Zapoznaj się z ofertą
(iii) Shop-in-shop. Czyli przestrzeń zagospodarowana przez dostawcę albo przynajmniej wg jego zasad. Jeden z najskuteczniejszych sposobów zarządzania cudzą magiczną formułą sprzedaży, w dodatku w niezauważalny sposób. Przecież taka przestrzeń dobrze wygląda, jest dobrze zatowarowana, więc odbiorca chętnie się na to zgodzi, nieświadom konsekwencji.
(g) Poszerzanie asortymentu. Sprzedający tak układa ofertę, aby zwiększyć odwiedzalność, gdyż duży wybór przyciąga i zwiększa konwersję, gdyż klienci nie wychodzą z pustymi rękami. Czasem celem może to być wyższa kwota średniej transakcji, przez to, że oferta umożliwia up-sell, korzystając z dokładnie wypełnionych drabinek cenowych. Ale dostawcy mają inny cel i chcą ingerować w ofertę.
Dostawcy namawiają do poszerzenia oferty z innych pobudek. Chcą „wcisnąć” towar, mając nadzieję, że wyprą z półek innych albo zwiększą swoją obecność. Argumentują, że zawsze coś się sprzeda, że inni tego nie mają, a w końcu co odbiorca ryzykuje, szczególnie jeśli ma prawo zwrotu? Lepiej więc przez wyrażeniem zgody zanalizować korzyści dla oferty, a nie skupiać się na braku ryzyka czy niskim koszcie wprowadzenie produktu.
(a) Zawsze coś się sprzeda i sprzedaż wzrośnie. To koronny argument dostawcy za wprowadzeniem kolejnego produktu. To jednak argument teoretyczny. Jeśli produkty nie wypełniają luki w ofercie zwiększając konwersję czy nie przyciągną nowych klientów to skończy się kanibalizacją tego, co już jest w tej ofercie. Wprawdzie będzie sprzedaż, ale nie dodatkowa, tylko „zamiast”.
Teoretycznie po poszerzeniu oferty sprzedaż powinna wzrosnąć, gdyż krzywa Pareto zależności sprzedaży od szerokości oferty ma stały kształt, więc po rozszerzeniu oferty przesuwa się w górę. Tak faktycznie jest, ale przesuniecie jest na tyle nieznacznie, że dodatkowa sprzedaż rzadko pokryje dodatkowe koszty i zaangażowany kapitał po stronie zapasu.
Nie zawsze można liczyć na wzrost sprzedaży w tytułu poszerzenia oferty. Krzywa Pareto przedstawia sprzedaż tylko w stopniu przybliżonym, to nie jest sztywna zasada, że dokładnie 20% oferty odpowiada za 80% sprzedaży. To czasem 18%, a czasem 25%. I jeśli z powodu pojawienia się nowych produktów nie przyjdzie więcej klientów albo nie wzrośnie konwersja, to kształt krzywej tylko się zmieni, a łączna sprzedaż nie wzrośnie.
Uwaga. „kupujecie bestsellery!”. Tak mówią dostawcy, jednak argument „u innych się świetnie sprzedaje” nie musi być prawdziwy. To, czy produkt stanie się bestsellerem zależy nie tylko od produktu, ale i od Konceptu Sprzedażowego i pozycjonowania produktu w ofercie. To zaś u każdego sprzedającego wygląda inaczej.
(b) Inni tego nie mają. Argument często prawdziwy, ale na ogół nietrafny. Jeśli produkt rzeczywiście wypełni lukę w asortymencie firmy, w szczególności w drabince cenowej, to na pewno się przyda. Ale dostawcy nawet nie interesuje. On chce tylko sprzedać swój produkt.
(c) To nic nie kosztuje. Szczególnie jeśli nowa oferta jest np. z prawem zwrotu, jej ekspozycja na koszt dostawcy, wsparta jest marketingiem ze strony dysponenta marki. Tymczasem dodatkowa oferta zawsze kosztuje i to słono, właśnie odbiorcę. Jakie to mogą być koszty?
(i) Zapas. Posiadanie dużego zapasu to duże ryzyko, ale łatwe do zarządzenia. Można się np. umówić na prawo zwrotu czy konsygnację. Zapas można jednak zwrócić tylko pod pewnymi warunkami i w określonej proporcji do zamówienia. Rzadko też uwzględnia się konieczność wyprzedaży tego, czego nie da się zwrócić, w końcu to zupełnie nowy towar i o wyprzedaży będzie czas myśleć później.
(ii) Miejsce. To ryzyko i koszt trudniejsze do wyeliminowania niż zapas. Chodzi tu o miejsce w placówce czy na stronie internetowej, ale także w rekomendacji, np. w materiałach reklamowych czy POS, szczególnie, jeśli produkt jest nie materialny, ale np. finansowy.
Uwaga. „nic nie jest z gumy”. Pojemność placówki jest ograniczona, ograniczone są jej półki, miejsce w magazynie, na stronie internetowej, w głowach sprzedawców czy w kapitale obrotowym. Dlatego wprowadzając nowe produkty, warto pamiętać o starych. I zadbać o nie z wyprzedzeniem, wstrzymując zamawianie czy wręcz wyprzedając, uwzględniając ten koszt w kosztach nowej oferty.
(iii) Rozproszona uwaga pracowników. To jeszcze trudniejsze do zarządzenia niż miejsce. Nowe produkty wymagają uwagi, szkolenia, starania. Są też w centrum uwagi, przecież są nowe. Uwagę pracowników trudno wycenić, szczególnie w kosztem tego, czemu do tej pory poświęcano uwagę.
(iv) Rozproszona uwaga klientów. Jeśli wybór produktów jest za duży, to też niedobrze. Klientom trudno jest znaleźć to, czego szukają, trudniej im też wybrać. Kupowanie zajmuje też dużo czasu.
(v) Kanibalizacja już posiadanych produktów to skutek, przez wyparcie dotychczas zajętego miejsca i uwagi. Nowa oferta wprawdzie się sprzedaje, ale zastępując starą. Jeśli nowe produkty są droższe albo mają wyższą marżę, to pewnie warto zastąpić stary, ale wyprzedaż starych też będzie kosztować.
(vi) Rozmycie pozycjonowania Konceptu. To koszt ulotny, ale poważny. Każda firma się jakoś pozycjonuje pod względem tego co oferuje. Rozszerzenie oferty wpływa na to pozycjonowanie. Nie należy tego demonizować, klienci nie są doktrynerami i zaakceptują pojawienie się kominka obok dywanów. Jest jednak granica tej tolerancji i dalej już nastąpi rozmycie specjalizacji, co ograniczy oddziaływanie jednego z powodów przychodzenia do firmy, czyli właśnie specjalizację.
(vii) Dodatkowa administracja. To koszt uświadomiony, tyle że rzadko liczony. Kto w końcu wie, ile kosztuje go zarządzanie jednym SKU, po stronie zarządzania bazą danych, zamawiania, raportowania itd.? To koszt, który objawia się np. w zwiększonej liczbie zatrudnionych, którzy zajmują się ofertą, czasem w zwiększonej liczbie błędów czy większym wysiłku.
Najnowsze komentarze